המדד הפך למטרה: איך KPIs אישיים הורסים בדיוק את מה שהם אמורים לשפר?

נבחרת פורמולה 1 בפיטסטופ

"מה התפקיד הראשון של השוער בקבוצת כדורגל?"

כשאני שואל את השאלה הזו, כמעט תמיד מקבל את אותה תשובה: "להגן על השער."

"והתפקיד הראשון של החלוץ?" - "להבקיע גולים, כמובן."

"והתפקיד של הפיזיותרפיסט של הקבוצה?" - פה אני רואה איך האנשים מתחילים להתבלבל ולהבין שמשהו לא מדוייק בתשובות שלהם.

ואז אני נותן קונטרה, שהיא בעצם די טרוויאלית, אבל עובדתית, מעט מאוד אנשים עונים לי ככה: התפקיד הראשון במעלה של כל אחד בקבוצה - מהשוער ועד לפיזיותרפיסט - הוא שהקבוצה תנצח ותגשים את המטרה שלה.

זה המיינדסט שגורם לליאו מסי, שה"אחריות" שלו היא להבקיע גולים, לרדת להגנה כשהקבוצה בלחץ. זה מה שגורם לשוער לעזוב את השער ולעלות עד לשער של היריב כשצריך גול שוויון בדקה האחרונה.

אבל תחשבו מה היה קורה אם כל שחקן היה נמדד רק לפי ה-KPI האישי שלו: השוער היה אומר "למה שאני אעלה לפינה? זה יפגע בסטטיסטיקת השערים שאני מקבל", החלוץ היה אומר "למה שארד להגנה? זה בכלל לא התפקיד שלי ואני אתעייף ולא אוכל לעמוד ביעדים שלי".

בואו נסתכל על דוגמה עוד יותר קיצונית: צוותי פורמולה 1.

תדמיינו אותם - ארגון של 2,000 עובדים, בקבוצות הגדולות, שעובדים כדי לתמוך בסוף בשני נהגים. יש שם מכונאי, למשל, שהתפקיד הבלעדי שלו זה להחליף גלגל אחורי ימני ב-Pitstop. זה הכל. זה מה שהוא עושה. ואם הוא לא יעמוד ביעדים האישיים שלו - אם יקח לו 2.8 שניות במקום 2.3 שניות להחליף את הגלגל הזה - כל הקבוצה תיפגע. הקבוצה יכולה לאבד מקום וכתוצאה מכך, נקודות.

אז כן, מדידה אישית שם היא קריטית. הביצועים האישיים של כל אחד משפיעים ישירות על התוצאה. אבל - והנה הנקודה החשובה - היעד הכללי ברור לחלוטין: לנצח בטבלת היצרנים.

אותו מכונאי לא יחשוב פעם "למה שאני אעזור לחבר שמחליף את הגלגל הקדמי? זה לא התפקיד שלי". הוא יודע שאם הצוות שלו לא יעבוד בהרמוניה מושלמת, הקבוצה תכשל. המדדים האישיים שלו חשובים בדיוק כי הם משרתים את המטרה הגדולה יותר.

נשמע מוכר? כי זה בדיוק מה שלא קורה ברוב הארגונים.

בצוותי מוצר אני רואה את זה כל הזמן: מנהל המוצר מתמקד רק במטריקות הפיצ'רים שלו, הפיתוח דוחף לעמוד בלוחות זמנים גם אם המוצר לא מוכן, השיווק רוצה יותר לידים לא משנה איכותם, והמכירות דוחפים דילים גם אם הלקוח לא מתאים למוצר או מוכרים משהו שאין בכלל, רק כדי לעמוד ב-quota.

השבוע נפגשתי עם מנהל מוצר שהאחריות שלו היא Product Led Growth (PLG), והאתגר שלו היה לדחוף יוזמות מוצריות חוצה אזורים ומחלקות. אחת היוזמות שלו היתה באזור ההמרה של לקוחות ללקוחות משלמים - אבל הבעיה הייתה שה-Onboarding שייך מבחינת אחריות למנהל מוצר אחר. שני מנהלי המוצר הרגישו בקונפליקט וכל אחד נכנס למגננות: מנהל ה-PLG נמדד על הצמיחה הכללית (אקטיבציה של לקוחות חדשים, המרה למשלמים וכו'), אבל למנהל המוצר השני היו מדדים אחרים - היה לו Roadmap שהוא התחייב אליו ועליו הוא נמדד.

אז כשהמנהל של שניהם מודד אותם כל אחד בנפרד ולא שם לכולם North Star Metric אחד, המשחק הצוותי נפגע וכל אחד דואג לעצמו קודם כל. זה בדיוק כמו שחקן כדורגל שלא רוצה לעזור לחבר שלו כי זה לא יעזור ל-KPI שלו.

בסטארטאפים זה אפילו יותר קריטי - כשה-Developer מסרב לעזור ב-Customer Support כי "זה לא התפקיד שלו", או כשה-Head of Marketing לא רוצה לעזור במכירות כי "יש לו KPIs אחרים", הסטארטאפ נכשל.

רוצים אבסורד יותר גדול? רוב היעדים שאנחנו קובעים הם שרירותיים לחלוטין. אותו Target של מיליון דולר שההנהלה קבעה ל-Revenue בסוף השנה - מאיפה הוא בא? מתכנון עסקי מעמיק? מלחץ של משקיעים? מהרצון הפשוט "לגדול פי 2"?

והנה השאלה הגדולה: מה היה קורה אם היינו עומדים ביעד הזה, אבל לא תוך 12 חודשים אלא 14? האם זה באמת כישלון?

רוצים לראות איך נראית האבסורדיות הזו ברמה של חברה גלובלית? אינטל, 2024: החברה דיווחה על הפסד של 1.6 מיליארד דולר ברבעון השני, והגיעה להפסד שנתי של כ-19 מיליארד דולר. הסיבה? שילוב של החלטות אסטרטגיות גרועות, עיכובים טכנולוגיים (בתהליכי 10nm ו-Meteor Lake), וכי בעשור האחרון הגדילו את כוח האדם ב-10% בזמן שההכנסות ירדו ב-24 מיליארד דולר.

כתוצאה מזה - פיטורים של 15,000 עובדים, כמעט 15% מכלל כוח האדם, כדי לחסוך 10 מיליארד דולר עד 2025.

השאלה שמטרידה אותי: האם 15,000 האנשים האלה היו עובדים לא טובים? התשובה: לא. הם עמדו ביעדים האישיים שלהם, עשו את העבודה שלהם בצורה מקצועית, והלכו הביתה על לא עוול בכפם.

הבעיה האמיתית: ההנהלה קיבלה החלטות אסטרטגיות שגויות - גידלה אגרסיבית את כוח האדם בלי שההכנסות הצדיקו את זה, פספסה טרנדים טכנולוגיים קריטיים, ומי ששילם את המחיר? העובדים.

זו בדיוק הבעיה: כשההתמקדות היא רק על הישרדות פיננסית קצרת טווח במקום חשיבה אסטרטגית ארוכת טווח, הפתרון הראשון הוא לזרוק אנשים מהאוטובוס במקום לתקן את הבעיות המבניות האמיתיות.

זו בדיוק הבעיה במטאפורה הרסנית שהרבה מנהלים משתמשים בה: "החברה שלנו היא כמו משפחה". הכוונה מאחורי האמירה הזו טובה - להראות שיש פה נאמנות, חום ואכפתיות, כמו במשפחה. אבל אז קורה דיסוננס קוגניטיבי כשאתה "מפוטר" מהמשפחה על לא עוול בכפך, פשוט כי "ראש המשפחה" קיבל החלטה לא נכונה. זה כמו למסור ילד לאימוץ רק כי ההורה לקח החלטה כלכלית שגויה.

יותר מזה - במשפחה, האחריות נופלת רק על ההורים. אם משהו לא עובד, אני כילד לא נושא באחריותה (אולי בתת מודע, אבל זה נושא לפוסט אחר). ואם זה המסר בחברה עיסקית, זה יוצר ניתוק של העובד מהאחריות הגדולה, כי המנהלים הם "ההורים" והם האחראים.

במקום זה, אני מעדיף את האנלוגיה של נבחרת כדורגל (או צוות פורמולה1). גם בנבחרת יש נאמנות ואכפתיות, אבל יש גם אחריות (Accountability). בנבחרת יש מטרה אחת גדולה - לגרום לקבוצה לנצח - והיא נופלת על כל אחד מהנבחרת, כולל הצוות שמעבר לקווים. אם משהו לא עובד, כולם חולקים באחריות למצוא פתרון. בדיוק כמו בפורמולה 1.

אז מה עדיף: צוות שלפני הדוחות הרבעוניים עושה הנחות פראיות, מוכר "פיצ'רים" שלא קיימים רק כדי לעמוד ב-Quota, ואז מיד אחרי מכניס את כל החברה לבעיה בעמידה ב-Delivery? או צוות שעומד "רק" ב-80% מהיעד אבל מראה צמיחה עקבית ושיטתית - כן, הוא יאחר את ה-Deadline, אבל הוא צפוי, יציב ולא מכניס את כל המערכת לסחרור?

אני בוחר בצוות השני כל יום ביממה.

דוגמה נוספת מהשטח: סוכנות רכב שאני מכיר. כדי לעמוד ביעדי מכירות, אנשי המכירות עובדים על בונוסים אישיים. הסוכנות מוכרת גם רכבים יד שניה, ואנשי המכירות יודעים איזה רכב יהיה מבוקש יותר ואיזה פחות, איזה יהיה קל "להעיף" ואיזה פחות. אז מה עושים? פותחים הזמנה פיקטיבית, אפילו ללא דמי רצינות ומקדמה, וכך הרכב הזה "נעול" על איש המכירות הזה ואף איש מכירות אחר לא יכול להציע אותו. השיח בחברה רעיל - מספיק להיכנס לסוכנות ולראות את שפת הגוף והאוירה כדי לראות שהם פשוט לא משתפים פעולה ופשוט מנסים לעוט על כל לקוח שרק דורך שם כדי להיות הראשון לתפוס אותו.

ועוד דוגמה: כמה פעמים קרה לכם שהתקשרתם למוקד טלפוני עבור שירות לקוחות או תמיכה טכנית והשיחה פשוט "התנתקה"? כמי שעבד בתחום המוקדים, זה מאוד ברור לי למה. כי אותם נציגים נמדדים על מה ש"קל למדוד" - כמו אורך שיחה (רצוי קצרה) וכמות שיחות (כמה שיותר) כפרוקסי לזה שהנציג איכותי, כי התפוקה שלו גבוהה והוא מצליח לסגור שיחות מהר. התוצאה? ה-KPIs שלו גבוהים, אבל איכות השירות נמוכה והפגיעה בחברה גבוהה!

שלא תבינו לא נכון, אני חסיד גדול של דאטה ומדידות. יתרה מזאת, אני טוען שכל דבר אפשר למדוד וצריך למדוד. KPIs זה לא דבר רע. למדוד זה מצויין - אבל רק כאינדיקאציה לראות אם אנחנו מתקדמים בכיוון ובמהירות שאנחנו רוצים. הבעיה מתחילה כשהמדד הופך למטרה.

זו בדיוק הסיבה שמתודולוגיית OKRs (Objectives and Key Results) כל כך חזקה. במקום לומר "עמוד בדיוק במספר הזה, לא משנה איך", OKRs אומרים "זו המטרה שלנו (Objective), ואלה הסימנים שנדע שאנחנו מתקדמים אליה (Key Results)".

בפורמולה 1 זה עובד מושלם: הObjective הוא "לנצח בטבלת היצרנים", וה-Key Results הם זמני ה-Pitstops, ביצועי המכונית, וכמובן - הנקודות בכל מירוץ. כל מכונאי יודע שאם הוא לא יגיע לזמן של 2.5 שניות בהחלפת הגלגל, זה יפגע במטרה הכללית. אבל הוא גם יודע שאם יראה שחבר שלו מתקשה, הוא יעזור - כי המטרה הגדולה חשובה יותר מהמדד האישי שלו.

לקוח שלי, סטארטאפ בתחום ה-EdTech, עבר מKPIs קשיחים ל-OKRs ושינה את כל המשחק. לפני, מכירות דחפו לקוחות לא מתאימים כדי להגיע ל-50 לקוחות חדשים בחודש, מוצר שחרר פיצ'רים חצי גמורים כדי לעמוד ב-3 פיצ'רים חדשים, והתמיכה סגרה טיקטים בלי לפתור באמת בעיות כדי לעמוד ב-95% פתרון תוך 24 שעות.

אחרי המעבר ל-OKRs, הObjective שלהם הפך להיות "ליצור חוויית משתמש שגורמת ללקוחות להמליץ בלהיטות על המוצר שלנו", עם Key Results כמו NPS של 60+, צמצום time-to-value ללקוחות חדשים ל-7 ימים, ו-40% מהלקוחות שיפעילו את הפיצ'ר החדש תוך חודש.

התוצאה? למרות שלא עמדו ב-100% מהמטרות, הם יצרו מוצר משמעותית יותר טוב, לקוחות מרוצים יותר, והכנסות גדלו ב-40% כתוצאה טבעית.

כשעוברים מ-KPIs ל-OKRs, השיחה משתנה. במקום "למה שאני אעזור לחבר שלי? זה לא יעזור ל-KPI שלי", אתם שומעים "איך אני יכול לתרום למטרה המשותפת? מה הדרך החכמה ביותר להגיע לשם?"

מדידה זה לא האויב. האויב זה עבדות למדידה.

הנבחרות הכי מנצחות בעולם - בין אם זה מרצדס בפורמולה 1, ברצלונה של פפ גווארדיולה או Google של לארי פייג' - מבינות עקרון אחד פשוט: המטרה היא לנצח במשחק, לא להשיג סטטיסטיקות יפות.

כשכולם משחקים עבור אותה מטרה ומודדים את עצמם כמדדים מובילים לאותה מטרה, פתאום החלוץ מוכן לוותר על גול אישי בשביל הפאס המנצח, השוער לא מהסס לעזוב את השער בזמן הנכון, והמכונאי בפורמולה 1 יעזור לחבר שלו גם אם זה אומר שהוא לא יקבל את הקרדיט האישי.

וכשהדברים לא הולכים כמתוכנן? במקום לזרוק אנשים מהאוטובוס, אתם עוצרים, מנתחים מה לא עבד, ומתאימים את האסטרטגיה.

זה לא רק יוצר צוותים יותר טובים. זה יוצר בני אדם יותר מרוצים שמתקדמים יותר מהר למטרות משמעותיות.

איך נראית מערכת המדידה בארגון שלכם? האם אתם מודדים כדי לשפר או כדי לשלוט? שתפו בתגובות - אני תמיד אוהב לשמוע דוגמאות מהשטח.

מרטין סבג | יוצר YourMarket.Fit | מוביל מוצר